Meta Altius

Antes de comenzar a explicar, la importancia y las ventajas que tiene el feedback en la mejora del rendimiento y de la autoestima tanto de uno mismo como de un grupo o equipo, empezaremos por definir el concepto.

El feedback o retoalimentación, es el proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intención de recabar información, a nivel individual o colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento de una organización o de cualquier grupo formado por seres humanos. Para que la mejora continua sea posible, la retroalimentación tiene que ser pluridireccional, es decir, tanto entre iguales como en el escalafón jerárquico, en el que debería funcionar en ambos sentidos, de arriba para abajo y de abajo para arriba. El peor feedback es personal y crítico, y el más efectivo es subjetivo y descriptivo.

Hay cinco niveles de feedback que se usan con frecuencia. Los ilustramos a continuación ordenados, de la A, el de menos utilidad, a la E, el más productivo y el único de los cinco que conduce a beneficios significativos para el aprendizaje y el rendimiento.

A. Exclamación del gerente: «No sirves para nada». Es una crítica personal que echa por tierra la autoestima y la seguridad en uno mismo y que sólo consigue empeorar el rendimiento en el futuro. No contiene nada útil.

B. Intervención del gerente: «Este informe no sirve para nada». Es un juicio de valor dirigido al informe, no a la persona, pero también daña la autoestima de quien lo ha elaborado (aunque no tanto como el anterior). Sigue sin ofrecer información alguna para que el autor pueda mejorar en el futuro.

C. Intervención del gerente: «El contenido del informe es claro y conciso, pero el desarrollo y la presentación no son adecuados para un público objetivo». Evita la crítica y ofrece al autor algo de información con la que actuar, aunque le faltan detalles y no genera responsabilidad personal.

D. Intervención del gerente: «¿Qué piensas tú sobre el informe?». Se activa la responsabilidad personal del autor, pero es muy probable que la respuesta sea neutra, como «está bien», o un juicio de valor, como «estupendo» o «pésimo», en lugar de una descripción más útil.

E. Intervenciones del gerente: «¿ Cuál es el objetivo principal del informe? ¿En qué medida crees que es te borrador lo logra? ¿Qué otros aspectos crees  que habría que enfatizar?», etc. Para responder a una serie de preguntas como éstas, el autor/aprendiz ha de ofrecer una descripción detallada, sin juicios de valor y meditada sobre el informe.

¿Porqué el tipo de feedback que ilustra el ejemplo E acelera drásticamente el aprendizaje y mejora el rendimiento? Sólo el punto E cumple con los mejores criterios de coaching. Para poder responder a las preguntas que el gerente plantea, el subordinado/discípulo ha de activar su cerebro para implicarse. Ha de reflexionar y formular sus pensamientos antes de articular las respuestas. Esto es conciencia. Lo ayuda a aprender a evaluar su propio trabajo y, por lo tanto, a estar más seguro de lo que hace. Esto es responsabilidad personal. Cuando estos dos factores se optimizan, aparece el aprendizaje. Por el contrario, si el gerente se limita a expresar su opinión, es poco probable que el subordinado se active demasiado. No hay responsabilidad personal ni modo en que el gerente pueda evaluar qué ha asimilado el trabajador.

Espero que os haya gustado el post amigos y saquéis conclusiones positivas, acerca de la importancia de este recurso para cualquier faceta de la vida.

¡¡Un fuerte abrazo a todos y hasta la próxima!!

PD: Os adjunto un enlace muy productivo para comunicar con eficacia: 

 

Bibliografía utilizada:

Whitmore, J. (2009). Coaching: El método para mejorar el rendimiento de las personas. Madrid. Editorial Paidos.